Diversidade na linha de produtos

Darrell K. Rigby e Vijay Vishwanath

Com as grandes varejistas abandonando a padronização, toda a cadeia de suprimento, até a ponta do consumidor, acabará reformulada. Fabricantes de bens de consumo precisarão criar uma linha mais variada e colaborar com o comércio para levar o produto certo ao lugar certo, na hora certa, com o preço certo e a promoção certa. Em geral, a indústria hesita em mudar. É que, embora faça extensas pesquisas para criar produtos sob medida para certos segmentos, é baixa sua crença na capacidade do varejo, com toda sua rigidez, de classificar, distribuir e vender produtos adaptados para clusters certos de consumidores.
Artigos criados para a terceira idade vão mofar em lojas freqüentadas por universitários — reduzindo o giro de estoques, forçando a redução de preços e, muitas vezes, levando grandes varejistas a abandonar produtos de nicho potencialmente rentáveis.





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Mas, agora que cada vez mais varejistas lançam uma versão própria do Retail Link (o programa da Wal-Mart) — incluindo Lowe’s (LowesLink) e Target (Partners Online) —, um punhado de fabricantes de bens de consumo aproveita o ensejo para aprender a customizar. Uma empresa do setor alimentício, ao lançar versões de baixa caloria de sua linha de salgadinhos, despachou um volume maior do produto para lojas próximas a filiais do grupo Vigilantes do Peso. A Cadbury lançou, na Nova Zelândia, um chocolate com recheio de kiwi, o Cadbury Kiwi Royale. A Kraft criou um cereal pronto para consumo, o Fiesta Fruity Pebbles (Post), especialmente para a população latina nos EUA. A Coca-Cola criou quatro cafés em lata prontos para beber para o Japão — cada um para uma região. A Procter & Gamble lançou na Inglaterra uma versão Curry das batatinhas Pringles; no mesmo país e em outras partes da Europa, lançou depois o sabor Spanish Salsa. Na Ásia, soltou outro sabor, o Funky Soy Sauce. A Frito-Lay criou uma batatinha com sabor de alga marinha para a Tailândia e salgadinhos à base de milho com sabores voltados ao paladar turco.

Um dos ases da estratégia de adaptação é a VF, fabricante de vestuário com faturamento de US$ 6 bilhões e uma carteira com marcas populares como Lee e Wrangler e linhas mais seletas como Nautica e North Face. A VF usa um amálgama de dados de várias fontes para identificar oportunidades de customização — para a felicidade de varejistas e consumidores. “Não raro, a adaptação reforça entre 40% e 50% a receita e reduz, ao mesmo tempo, o estoque e a necessidade de liquidação nas lojas”, diz Boyd Rogers, diretor de cadeia de suprimento da VF. “A capacidade de adaptação é, a nosso ver, uma de nossas maiores vantagens competitivas.”

A VF combina dados de terceiros — geodemográficos e de estilo de vida do público — com dados de vendas colhidos nas lojas, extensas pesquisas com o consumidor e análises sobre a concorrência para criar estratégias de adaptação com varejistas como a loja de departamentos americana Kohl’s. Já descobriu, por exemplo, que, embora muita gente hoje prefira um jeans mais leve, homens de origem hispânica continuam a comprar o brim tradicional. E que a mulher no sul da Califórnia tende a comprar saias jeans mais curtas do que a do norte do estado.
Até lojas na mesma região metropolitana podem exigir padrões muitos distintos de demanda para essas e outras peças. Nos EUA, em lojas de zonas com alta concentração de imigrantes a tendência é que a demanda de roupas de tamanho pequeno seja maior do que a de lojas em regiões sem muitos imigrantes — testemunho sutil da crise de obesidade americana.

A VF criou 40 agrupamentos distintos para uma rede nos EUA. Usou, basicamente, segmentos de consumidores por estilo de vida e hábitos de consumo. Sortimento de produtos, estratégias de marketing e sistemas de cadeia de suprimento são ajustados a cada cluster. A VF usa uma troca rápida de informações para estudar dados diários de vendas de cada loja — não só para repor produtos, mas para descobrir novidades na demanda de cores e modelos, e fomentar a inovação. Com isso, a VF e vendedores da marca também vêm turbinando a receita e evitando liquidações e devoluções.

Darrell K. Rigby é sócio, em Boston, da Bain & Company e chefe do departamento global de varejo da consultoria. Cola-borador freqüente da HBR, foi co-autor de “CRM do jeito certo” (Novembro 2004). Vijay Vishwanath, outro sócio da Bain em Boston, chefia o departamento mundial de bens de consumo da firma. Foi co-autor de “Expansão na China” (Março 2005).

Um mundo de diferenças

Darrell K. Rigby e Vijay Vishwanath

A estratégia da adaptação não é barata. Exige um investimento maior em coleta e análise de dados. E, por mais sofisticado que seja o agrupamento, certas economias de escala terão de ser sacrificadas — em compras, marketing, manufatura e construção de lojas. A maioria das empresas vai optar por começar com áreas capazes de dar o maior retorno, no menor prazo.

O investimento, por exemplo, costuma ser menor e dar um retorno mais acelerado (em geral, menos de um ano) na adaptação de produtos em oferta do que na adaptação dos preços de tabela (dois anos ou mais, em geral).

Mas, à medida que a empresa ganha habilidade na estratégia, crescem as oportunidades de adaptação. Sistemas, dados e processos organizacionais que a princípio permitem à empresa adotar estratégias adaptadas de ofertas facilitam enormemente iniciativas posteriores de adaptação — de preços, promoções e programas de marketing (para exemplos de varejistas que tentam expandir as fronteiras da adaptação.

A certa altura, toda empresa voltada ao público consumidor enfrentará o desafio de adaptação ao gosto local. É comum a tese de que a globalização implica uma homogeneização cada vez maior de empresas — e de seus produtos e serviços.

O mundo, nessa visão, seria tomado por grandes galpões idênticos entre si, oferecendo os mesmos produtos e serviços a todos. Mas um exame das estratégias emergentes de adaptação de grandes empresas em mercados de consumo — empresas que já rechaçaram a customização e hoje a adotam — revela o quão equivocada é tal noção.

Estamos avançando rumo a um mundo no qual as estratégias das empresas de maior sucesso serão tão diversificadas quanto as comunidades que servem.

Darrell K. Rigby é sócio, em Boston, da Bain & Company e chefe do departamento global de varejo da consultoria. Colaborador freqüente da HBR, foi co-autor de “CRM do jeito certo” (Novembro 2004). Vijay Vishwanath, outro sócio da Bain em Boston, chefia o departamento mundial de bens de consumo da firma. Foi co-autor de “Expansão na China” (Março 2005).