O que é mais importante? Planejar ou executar?

Alexandre Freire*

“A maioria das estratégias falha porque não é bem executada”, disse Larry Bossidy, ex-presidente da Honeywell. Já a revista Fortune publicou a seguinte frase: “Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas”. É sobre o elo entre o planejamento e execução que jaz o sucesso de qualquer projeto.

Um estudo conduzido pela empresa de consultoria Ernst & Young, Measures That Matter, (Ernst & Young LLP, 1998), revelou os fatores não-financeiros que influenciam a avaliação dos acionistas em relação a seus investimentos em empresas:

1. Execução da estratégia

2. Credibilidade dos executivos

3. Qualidade da estratégia

4. Inovação (novos produtos)

5. Atração de pessoas talentosas

6. Market share

Este estudo mostra claramente a importância da qualidade da gestão no que se refere à execução das estratégias.Porém, independentemente do país, a ênfase dada pelos gestores de empresas tem sido em planejamento. Mas é na execução que os problemas, obstáculos e desafios realmente acontecem. Fazer acontecer é o grande gargalo das empresas, e por que não dizer, dos projetos.Contexto – Normalmente, falamos em planejamento estratégico, administração estratégica, balanced scorecard, e tudo que possamos utilizar que nos ajude a criar a estratégia certa.A questão é que não basta ter a estratégia certa.

A menos que as grandes idéias sejam traduzidas em passos concretos de ação, a estratégia será inútil. Quando olhamos para o ano que passou, e identificamos os maus resultados, as pessoas tendem a culpar a estratégia.Cuidado! O problema pode estar na execução. Para fazer acontecer, significa, antes de tudo, atentar para alguns pontos:

1. Buscar comprometimento interno

2. Ter as pessoas certas nos lugares certos

3. Recompensar quem faz

4. Ter disciplina

5. Buscar comprometimento interno

Para fazer acontecer, o plano estratégico da empresa deve ser elaborado e pertencer àqueles que vão executá-lo, isto é, o pessoal de linha. Afinal, eles estão na ponta, conhecem o ambiente e as habilidades da empresa. Eles estão no centro das operações e do mercado.Poder x motivação – Quem já trabalhou com um chefe dotado de personalidade centralizadora sabe o que é se sentir menor, inexpressivo e irrelevante.

O chefe gera medo, o líder gera respeito. O poder, caros amigos, não está mais nas mãos dos que centralizam a informação. O poder está nas mãos daqueles que as descentralizam e, acima de tudo, disseminam o conhecimento durante o processo de planejamento e execução.Será que um participante da equipe consegue sentir-se motivado ao mesmo tempo em que se sente secundário no projeto? Eis uma tarefa importante para o líder consciente: fazer com que a equipe sinta que está trabalhando com ele e não para ele.Isso ajuda a criar um sentimento de importância de si mesmo e de seu trabalho.

Isso mantém o moral da equipe em alta.Infelizmente, nas organizações brasileiras, temos poucos exemplos de líderes natos. Temos mesmo são exemplos de chefes, que ainda perduram em posições de comando porque ou são donos do empreendimento ou ainda não tiveram concorrência à altura.James Hunter, autor do livro O monge e o executivo, diz: “Ao pedirmos às pessoas que lideramos que se tornem o melhor que puderem, que se esforcem no sentido de se aperfeiçoarem sempre, devemos também demonstrar que nós, como líderes, estaremos também empenhados em crescer e nos tornarmos o melhor que pudermos. Isso requer compromisso, paixão, investimento nos liderados e clareza por parte do líder a respeito do que ele pretende conseguir do grupo”.

Um bom processo de planejamento é uma das melhores formas de ensinar seu pessoal sobre com executar, e de comprometê-los com a execução. O papel do líder é indispensável neste momento. Mas cuidado com as reuniões: elas podem se tornar um inimigo do projeto. Estudos revelam que metade de todo o tempo gasto em reuniões é simplesmente improdutivo! Esquecemos de que o tempo é o único insumo empresarial do mundo que não há como recuperar.Ter as pessoas certas nos lugares certos – Para fazer acontecer, precisamos de pessoas certas nos lugares certos. O erro principal é cometido quando nos cercamos de pessoas chamadas “gente boa”, aquelas que sempre concordam conosco, pensam exatamente como nós e seguem nosso modelo de agir corretamente.

As pessoas certas são aquelas que desafiam, de maneira positiva, os processos, o modus operandi e são melhores que nós mesmos em determinadas áreas. Os lugares certos serão determinados pela sua capacidade de identificar as competências e atitudes de cada pessoa em relação às necessidades de cada estratégia a ser executada.Achar a personalidade de um candidato em sintonia com a cultura da empresa é a chave para satisfazer clientes, aumentar a produtividade e diminuir a rotatividade. Esta regra funciona na hora da escolha da equipe do projeto. Conhecimento técnico se adquire com o tempo, mas a atitude vem de berço.Fernando Tigre, ex-presidente da Kaiser, disse uma vez: "Certas vezes, somos chamados a escolher entre nossos valores e poder, dinheiro e outras tentações.

Meu conselho: sempre opte pelos valores. Ao longo da vida e da carreira, você é reconhecido por eles. Sirva de exemplo para os seus funcionários".Sugiro um novo paradigma para contratação de funcionários ou para formação de equipes de projetos: a busca pela atitude!Enquanto muitas empresas ainda buscam um currículo vistoso, um número crescente de organizações tem priorizado a atitude do candidato.Imagine-se em uma fila de check in de uma empresa aérea... Responda o que realmente conta neste momento:

1) Se a atendente é formada em Harvard?ou

2) Se ela é simpática, atenciosa, eficiente e só falta lhe carregar até a sua poltrona dentro do avião?Hal Rosenbluth, presidente da agência de viagens Rosenbluth International, disse uma vez: “Não estamos em busca de habilidades técnicas, mas de pessoas simpáticas. Podemos treiná-las para fazer algo técnico, mas não podemos torná-las agradáveis”.

Já a Southwest Airlines, diz: “A contratação começa pela busca de pessoas com boa atitude –é o que procuramos: pessoas que gostem de servir os outros”.Vejam que em ambas as empresas, com faturamento de bilhões de dólares e referências em alto desempenho, as pessoas são vistas como meios de produção, e não mais como recursos de produção.

Um ótimo vendedor não necessariamente se dará bem como gerente de vendas! Toda organização precisa das pessoas certas nos lugares certos. Se a pessoa for adequada ao cargo, ela crescerá e tomará decisões cada vez melhores à medida que apreciar o trabalho e seus resultados. Assim, você ajuda a criar a cultura da execução.Não é a capacitação técnica em si que garantirá o sucesso da execução do projeto. Não é o inglês fluente sozinho que fará com que a estratégia bem pensada pela gerência saia do papel para a realidade.

Nem mesmo as habilidades e competências diferenciadas de um grupo de pessoas serão suficientes para levar a cabo o projeto escolhido pela alta direção da organização.As pessoas certas são aquelas que apresentam atitudes e competências adequadas ao lugar onde elas estarão desempenhando suas atividades. Quanto mais próximos do cliente final as pessoas estiverem, mais importante se torna a questão da atitude. Basta observar que as reclamações de clientes ou conflitos internos nas empresas acontecem em função de relacionamento, e não necessariamente em razão da incompetência técnica.A execução de um planejamento deve ser simples. Nada de complicar o óbvio! Se seu projeto exige uma pessoa com senso de humor, como no caso de uma campanha de publicidade, para que exigir espanhol fluente da equipe?

Recompensar quem faz – Em terceiro, temos que recompensar quem faz. Parece óbvio, mas não é. Muitos de nós não distinguimos entre aqueles que atingem resultados dos que não atingem, ou seja, os que fazem acontecer e os que não fazem. Falta firmeza emocional de nossa parte para recompensar somente os primeiros.Mantemos os que são apenas razoáveis, recompensando todos da mesma forma. Assim, não criamos uma cultura de execução.

Para gerar uma cultura corporativa empreendedora, com alma executora, almeja-se que funcionários e departamentos se tornem integrados e parceiros, gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado.Existem hoje muitas organizações simplesmente iguais, com funcionários iguais, com personalidades, currículos e experiências iguais, gerando idéias e pensamentos iguais, produzindo resultados iguais, em formas iguais, com qualidade e preços iguais. No final, o resultado não poderia ser outra coisa a não ser termos empresas iguais.

Resultado: Com raras exceções, a maioria dos produtos está se tornando commodity.Saber como ganhar dinheiro é uma coisa, mas existe outra igualmente importante: realizar as tarefas, executar o planejado e fazer as coisas acontecerem.Todo líder de projeto ou de uma organização sabe que no mundo dos negócios não existe linha de chegada. Eles sabem que devem apresentar bons resultados dia após dia, de forma incansável, ao longo de sua vida profissional. Alcançar resultados é o que dá energia a uma empresa.Você pode ter todas as prioridades definidas para seu projeto. Mas, como na prática você vai conseguir com que o trabalho seja feito?A menos que você seja um super-homem, uma supermulher ou um grande centralizador, não conseguirá executar todas as tarefas sozinho.

Você certamente vai precisar do auxílio de outras pessoas para fazer acontecer e executar todo o trabalho.Líder de negócios x líder de pessoas – Seja como presidente, diretor, gerente, como supervisor ou líder de projeto, você precisa ser um líder de negócio –e, acima de tudo, um líder de pessoas. Um líder de negócio sabe o que fazer. Um líder de pessoas vai além: sabe estimular os esforços da equipe, sabe “puxar” e expandir a capacidade delas e alinhar esses esforços para atingir os resultados esperados no planejamento.A Southwest Airlines, empresa de aviação civil americana, tem uma política clara para contratar as pessoas certas para os lugares certos. A empresa não mantém os funcionários que não se adaptam à sua cultura.

Isso é um elemento central, pois, do contrário, eles se transformam num câncer dentro da organização. Se forem contra tudo aquilo em que a organização acredita, apóia e defende, o resultado é que acabarão infectando outros funcionários. E embora seja uma coisa dura de se fazer, o fato é que deixá-lo ir embora é um favor a ele mesmo, pois poderá ir para um lugar onde se sinta mais feliz e adequado.O Grupo Algar, de Uberlândia, lançou um programa chamado Cultura Comercial. O objetivo é fazer com que todos os executivos fiquem de olho nas oportunidades que porventura apareçam para vender os serviços das 17 empresas do grupo.
Outro objetivo do programa é fazer com que os funcionários, independentemente da patente, fiquem de olho em possíveis falhas ou oportunidades de negócios.

Mesmo que os serviços, as falhas e/ou oportunidades não estejam dentro de sua área de atuação ou empresa. Aqueles que fazem acontecer, ou seja, prospectam oportunidades ou ficam de olho em falhas que acontecem nos clientes, ganham bônus. Aqueles que ficam à margem do programa, ou seja, não se envolvem ou executam estas atividades ficam sem o bônus.Enfim, um dado triste, que talvez ajude a explicar porque 9 em 10 companhias falham na implementação da estratégia: mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e remuneração à estratégia.Ter disciplina – Por último, temos que ter disciplina.

Disciplina para levar adiante o que foi decidido no plano, ser realista com todos, mesmo que isto doa, terminar aquilo que se iniciou e rediscutir aquilo que possa ter mudado por forças externas ao projeto.Ater-se ao planejado não significa fechar os olhos às mudanças que acontecem no macro-ambiente. Ajustar o plano às alterações políticas, econômicas, tecnológicas e sociais é um pré-requisito para o sucesso da execução.O que queremos dizer com disciplina é não se dobrar aos obstáculos inerentes a qualquer implementação de projeto ou plano estratégico. A vaidade, as barreiras psicológicas, a zona de conforto e a insegurança são alguns dos vilões que atrapalham a disciplina da execução.

A vaidade é o pior inimigo na construção de equipes e resultados. O “eu” normalmente sobrepõe-se ao “nós”. A equipe então “amolece”, fazendo apenas aquilo que lhe cobram, sem esforço extra ou convicção. Ficam letárgicos e parados.As barreiras psicológicas têm relação com a falta de coragem para dizer não, mesmo quando todo mundo ao seu redor deseja ouvir um sim.A zona de conforto é a fusão da vaidade com as barreiras psicológicas. Ou seja, melhor não mudar, pois estava dando certo assim até hoje, e afinal de contas, os custos em termos de relacionamentos com subordinados, pares e direção podem ser altos demais para eu sustentar.A insegurança é o risco que não queremos correr. Enquanto o risco estava no papel, tudo bem. Agora que tenho que me dar com ele na vida real, vacilo. Ajo como se fosse uma avestruz: enfio a cabeça no buraco esperando que o problema passe.

Um presidente de uma empresa, foi, no passado, visto como um destruidor e autocrata. Sua fama era de ser desumano a ponto de demitir 100.000 funcionários e vender parte da empresa. Hoje, este mesmo homem, antes de se aposentar, deixou esta mesma empresa com um saldo positivo de empregos da ordem de 315.000, vendas de 156 bilhões de dólares e multiplicou por 26 o valor de mercado da empresa. Seu nome: Jack Welch. Provavelmente o melhor executor de projetos do mundo.Enfim, fazer acontecer, é parte da estratégia, não uma função isolada da gestão de projetos. Estratégia é 30% do sucesso. Setenta por cento é execução. Faça a seguinte pergunta a você mesmo: “Na minha empresa, o problema está na estratégia ou na execução?”Pense nisto!

Fonte: Instituto MVC Portal HSM On-line

Freire, Alexandre
Consultor sênior do Instituto MVC e professor dos MBAs executivos da FGV

Não basta ter uma marca, tem que participar!

Jorge Castro*

Tomamos emprestado este slogan para intitular este artigo, pois buscaremos raciocinar juntos sobre as questões referentes à marca de TI dentro das organizações.Primeiramente, observando a definição encontrada no livro Império das marcas, de José Roberto Martins (2005), temos que: marcas são produtos ou serviços aos quais foram dados identidade, nome e/ou valor adicional de uma imagem...

A imagem é desenvolvida pela propaganda ou em todas as outras comunicações associadas ao produto, incluindo a sua qualidade.É interessante pensar que por trás de uma grande marca, existe um conjunto de outras “marcas associadas”, como um efeito em cascata, aos quais não foi dado identidade ou valor adicional de uma imagem de marca, mas estão associadas ao produto, incluindo a sua qualidade, principalmente quando nos referimos aos serviços que envolvem tanto a tecnologia quanto a informação.Em muitos negócios a tecnologia da informação é uma “marca associada”.

Podemos rapidamente citar como exemplos os bancos, as empresas de telefonia ou telecomunicações, onde por trás da marca que nos é apresentada temos associada, direta ou indiretamente, a tecnologia da informação.Como diria Nicholas Carr (2003): “... desde que permaneça protegida, a tecnologia proprietária pode ser à base de vantagens estratégicas de longo prazo, permitindo à empresa obter lucros superiores aos de rivais...”, ou ainda “... só ganha uma vantagem sobre os rivais aquele que tem ou faz algo que os outros não têm ou não fazem...”.

Em seu outro livro, Branding (2006), José Roberto cita: “... por mais que se tenham produtos e serviços excelentes, a reputação de marca somente será considerada estabelecida quando os clientes sentirem a presença da marca, o que por sua vez só é possível quando ela é criada para responder legitimamente às expectativas não satisfeitas dos seus clientes...”.

Este é o ponto onde paramos e somos convidamos a refletir sobre o quanto TI tem influência estratégica sobre a marca apresentada por sua empresa.

Ou ainda: TI é uma marca em sua empresa? Talvez os produtos e serviços fornecidos por TI já não sejam mais, ou quem sabe ainda não sejam, percebidos como diferencial para responder legitimamente às expectativas não satisfeitas dos seus clientes.

Utilizando a arte do pensamento lateral, podemos buscar a interpretação do que seja tecnologia da informação. Pois a tecnologia pode até estar sendo “comoditizada” através dos tempos, mas a informação e o conhecimento oriundos da capacidade de processamento dos dados podem ser considerados o organismo vivo, a essência da organização, ou o core da sua marca. A prática de transformar dados em informações e esta em conhecimentos é fundamental para garantir diferenciais competitivos.

Isso não esmorece com o passar dos tempos e nem se vulgariza porque envolve a habilidade que qualquer organização tem em aprender e exercer as suas próprias capacidades criativas.A governança corporativa e de TI devem estar atentas a esse ponto focal, pois o alinhamento estratégico e a racionalização dos recursos são fundamentais para dar sustentabilidade ao processo contínuo de aprendizado e desenvolvimento organizacional.

Quando mencionamos racionalização de recursos não fazemos referência somente à otimização de custos, mas à pujança em produzir soluções que sirvam como respostas rápidas às necessidades e expectativas de informação e conhecimento nos diversos níveis do organismo corporativo.

Oportunamente, buscando consolidar a questão da marca da tecnologia da informação, citamos um antigo e conhecido case:

Na década de 80, com uma série de restrições tecnológicas que hoje temos corriqueiramente disponíveis, a Hanover Insurance Group começou a utilizar a revista da empresa para explicitar as regras do ramo de seguro. Foram também instalados quadros de aviso em locais estratégicos com informações pertinentes, que promoviam um benchmark comparativo entre a Hanover e as concorrentes. A empresa investiu amplamente na comunicação institucional de seu desempenho, gerou conhecimento de seu negócio e inspirou positivamente a todos, e a cada um, dos que estavam envolvidos em seu crescimento. No início da década de 90 suas vendas ultrapassaram 1,6 bilhão de dólares e o preço por ação passou a ser de US$ 40,00, enquanto que no final da década de 70 era de apenas de US$ 0,90.

Finalmente faz-se necessário compreender a marca de TI nas corporações como parte essencial de um processo interminável e integrado de gestão cujo objetivo é a busca do aperfeiçoamento da ciência da informação e do conhecimento, e, por conseguinte, ocasionar o respeito e a satisfação de todos os seus consumidores, sejam eles diretos ou indiretos, internos ou externos à organização.

Fonte: Portal HSM 0n-line

Castro, Jorge
Formado em Matemática pela UERJ, MBA em Informática e Marketing pela ESPM, MsC em Sistemas de Gestão de Negócios pela UFF, professor e consultor em governança de TI, modelos de gestão e engenharia e qualidade de software.

O uso do SMS no relacionamento com clientes

Canal de comunicação direto, rápido, interativo e que provavelmente está sempre junto aos clientes, o SMS deve ser considerado uma ferramenta importante do marketing de relacionamento.

João Moretti*

Com a evolução dos aparelhos de telefonia móvel que trazem cada vez mais funcionalidades, passamos a ter mais canais de comunicação, como é o caso do Short Message Service (SMS) ou o popular torpedo.

Hoje essa ferramenta é utilizada pelas pessoas para se relacionarem, principalmente, pelo menor custo em relação a uma ligação de celular e maior eficácia em transmitir curtas informações.
Com o grande sucesso dessa ferramenta, as previsões apontam um crescimento do uso do SMS, mesmo com os altos valores do serviço no País. Segundo números divulgados no site Teleco, no Brasil são enviados cerca de 500 milhões de SMS por mês. A média de envio mensal de SMS por celular no Brasil é ainda muito baixa (5 a 6 SMS) em relação a outros países, isso ao seu alto custo. Sabe-se que o envio de um SMS custa em média US$ 0,15 no Brasil e US$ 0,03 na Venezuela. Sendo que o Brasil envia menos SMS do que a Venezuela. “É uma vergonha!”, como diria o jornalista Boris Casoy.

Além do uso pessoal, o SMS também está sendo adotado por algumas empresas no País para avisos de cobranças, confirmação de consultas médicas, alarmes de segurança e sendo muito utilizada por instituições báncárias. Sabe-se que em outros países isso é uma prática ainda mais adotada. Conforme dados da Federação Européia de Marketing Direto, metade das agências européias de Marketing Direto já utilizam o SMS como ferramental de apoio no planejamento das estratégias de CRM.

No Brasil, algumas empresas vêem o SMS apenas como um meio de fazer publicidade no celular,
gerando uma grande preocupação no mercado com a questão do SPAM. A verdade é que o SMS é um canal de comunicação direto, rápido, interativo e que provavelmente está sempre junto aos clientes. Por isso, o uso do SMS deve ser considerado como uma ferramenta importante do Marketing de Relacionamento.

A qualidade da entrega das mensagens melhorou muito nos últimos anos graças ao investimento feito pelas operadoras, as quais conseguiram finalizar a integração de suas plataformas e gateways garantindo a entrega dos SMS. Novas iniciativas devem ocorrer com relação ao uso dessa nova tecnologia como Mobile Marketing, Mobile Payment, entre outras.

Mesmo com essas restrições, o uso do SMS pelas empresas deve ser encarado como um aliado no relacionamento com seus clientes e deve crescer muito. Em resultado divulgado pelo IDC recentemente (08.05.07), o Brasil, que já conta com mais de 102 milhões de assinantes de celular, se destacou pelo avanço nas áreas de acesso a e-mail, aplicações desktop e mensagens curtas de texto (SMS). Para as empresas, o SMS pode e deve ser usado pelos departamentos de SAC, Cobrança, Marketing, Pesquisa, entre outros. Vale a pena conferir os benefícios dessa tecnologia no mundo corporativo.

*João Moretti é diretor geral da MobSys, empresa brasileira especializada em mobilidade corporativa.

www.endeavor.org.br

Fidelidade à brasileira (Época Negócios)

De que maneira as empresas que operam no país podem aumentar a lealdade do consumidor a suas marcas

Don Peppers e Martha Rogers *

Toda marca que leva a sério a expansão global está de olho no efeito Bric - que se refere ao crescimento de Brasil, Rússia, Índia e China. Um novo relatório da Millward Brown, uma empresa de pesquisas de Nova York, mostra que McDonald's, Nike, Louis Vuitton e Rolex são exemplos de marcas que acompanham com atenção esse fenômeno, principalmente o Brasil. Não importa o tipo de empresa ou a estratégia que ela utilize para se relacionar com a clientela brasileira. Acreditamos que alguns fatores relacionados à lealdade da marca vão além de qualquer fronteira - e são importantes também para as companhias locais. Nesse contexto, analisamos três segmentos que ganharão importância na medida em que não houver interrupções na retomada de fôlego da economia no Brasil.
Diversas marcas internacionais acompanham com atenção o fenômeno Bric, principalmente o Brasil

Bens de consumo

Toda empresa de bens de consumo no país terá de recorrer a algum tipo de marketing de relacionamento. E é importante notar que os parâmetros dessa relação mudaram. Antigamente as marcas de bens de consumo "falavam para" o cliente. Agora têm de "falar com" ele. No passado, o trato era: você me passa informações a seu respeito e eu lhe dou acesso a alguma coisa. Essa "alguma coisa" mudou. O que as empresas de bens de consumo querem proporcionar a seus clientes não são descontos, concursos e conselhos repetitivos. Hoje elas privilegiam algo mais tangível. Concursos na internet impulsionados por códigos de compras ou a criação de marcas em parceria, por exemplo. O marketing de relacionamento das empresas de bens de consumo propõe agora experiências exclusivas e produtos que se adaptem ao estilo de vida do consumidor. É uma espécie de "lealdade com participação".

Varejo

A Carlson Marketing fez recentemente um estudo sobre o varejo nos Estados Unidos. Descobrimos ali alguns conceitos importantes que podem valer para o Brasil. O estudo mostrou que os clientes consideram "forte" a relação com o varejo quando a troca entre a empresa e o cliente apresenta indícios de que pode crescer e persistir. Se o cliente acha que seu relacionamento com a empresa é sólido, melhor para o varejista, porque as chances de que esse indivíduo permaneça leal à rede são grandes. Se a força da relação for pouco consistente, ele sairá em busca de outra opção. Esse contexto dá aos varejistas que operam no Brasil a oportunidade de melhorar essa relação. São imprescindíveis, em estratégias de marketing com esse objetivo, o sentimento de lealdade e o cultivo de um vínculo no plano pessoal.

Serviços financeiros

Pode ser o Barclay's. Pode ser o Bradesco. Qualquer banco em busca de um novo cliente precisa tratá-lo como se tivesse em mente seu interesse particular. Como conseguir isso? Programas de fidelidade ou de customização são um bom começo. E, a partir do momento em que o cliente adere a um programa desse tipo, cabe ao banco utilizar seus dados da melhor maneira possível. O uso de informações específicas para adequar o conteúdo da comunicação tem um impacto significativo sobre a solidez do relacionamento.

* Don Peppers e Martha Rogers são sócios fundadores do Peppers & Rogers Group, consultoria em gestão com foco no cliente.

Marketing de Percepção

“Aparentar ter competência é tão importante quanto a própria competência.”

(Chuck Lieppe)

Tom Coelho
Palestrante e consultor

Primeiro foi a Enron, gigante do setor energético e 7ª maior empresa dos EUA em faturamento, arrastando consigo a Arthur Andersen, uma das “Big Five” em consultoria e auditoria no mundo. Depois veio a WorldCom, 2ª maior operadora de telefonia a distância no país de Tio Sam, acionista com 25% de participação na verde-amarela Embratel. Então, assistimos a insolvência de uma multinacional com mais de 36.000 funcionários em 30 países, reconhecida pela qualidade de seu leite, sucos, biscoitos, molhos e derivados. O elefante deixou de ser fã de Parmalat. E, mais recentemente, a intervenção no Banco Santos, cujos números eram positivamente avaliados pelas agências "independentes" de classificação de risco.

Maquiar balanços contábeis não virou moda. Sempre foi. Empresas fraudam, executivos mentem, auditores omitem, analistas recomendam. Como diz o velho adágio popular, papel aceita tudo.

O mundo de Narciso
Vivemos num mundo governado pela ditadura da imagem. O triunfo da estética sobre a moral. Não são apenas as empresas encasteladas em suntuosas sedes, dotadas de marcas, logos e slogans cativantes, com suas campanhas publicitárias milionárias, seus demonstrativos financeiros reluzentemente azuis, suas estratégias comerciais expansionistas e suas políticas de incentivo que convertem, por decreto, “recursos humanos” em “talentos humanos” – até que a cortina de fumaça seja desanuviada –, que logram a sociedade.

O mundo de Narciso afeta as pessoas como as corporações. Você é tão belo quanto seus trajes e seu último corte de cabelo possam sinalizar. Tão bom quanto a procedência dos diplomas e a fluência em inúmeros idiomas possam indicar. Tão valorizado quanto a competência demonstrada e os resultados apresentados possam parecer.

Em tempos passados, ocasião que meus olhos não se atrevem a enxergar, a “embalagem” era menos representativa. As empresas eram aquilo que produziam. As pessoas eram o que demonstravam. A palavra valia tanto que bastava limitar-se ao “fio do bigode”. Éramos mais essência. E mais essenciais.

Os tempos modernos trouxeram a velocidade da comunicação, o excesso de informação, a imprescindibilidade dos contratos. Estradas mais largas, carros mais rápidos pelo preço de imóveis, em trânsitos mais congestionados e caóticos. Condutores perfumados com fragrâncias que custam o equivalente a três salários mínimos, vestindo ternos de valor similar a um ano de serviço árduo de um trabalhador braçal.

Houve uma época na qual os preços eram formados para remunerar custos e proporcionar uma margem de lucro. Havia mais oferta do que demanda. A equação inverteu-se e o preço passou a ser ministrado por esta entidade denominada consumidor. Hoje, preços são dados por pedaços minúsculos de tecido chamados etiqueta, marcas grafadas nas hastes de óculos, grifes estampadas no visor e na pulseira de relógios.

O mundo de Quimera
Por extensão, nossos relacionamentos pessoais espelham este mundo midiático que nos cerca. Como nos ensina um provérbio russo, “Não amamos as pessoas porque elas são bonitas, mas porque nos parecem bonitas porque as amamos”. O segredo da conquista é, singelamente, contemplar a fantasia.

O poeta francês André Breton dizia: “O que a gente esconde é mais ou menos o que os outros descobrem”. Bem adequado para quem escreveu o Manifesto Surrealista...
Balanços fraudados, currículos forjados, amores burlados. Vidas vividas na ilusão, imaginadas como devaneios à luz de uma quimera.

A Quimera era um monstro mitológico com cabeça de leão, corpo de cabra e cauda de dragão. Imagem nada agradável. Imagem que, mais cedo ou mais tarde, materializa-se, ao cair do véu da percepção que não carrega consigo conteúdo, sinceridade e paixão.

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